Digital Marketing
Dans les échanges entre marketing et sales, deux sujets reviennent avec une régularité presque mécanique : la qualité des leads et la rapidité de leur traitement. Ces sujets sont souvent abordés sous l’angle du ressenti. Le marketing défend la pertinence de ce qu’il génère, le commerce explique pourquoi certains contacts ne méritent pas d’être traités immédiatement, la direction générale tente de départager sans disposer d’une lecture claire de la situation.
Ce qui rend ces discussions difficiles tient moins à la complexité du sujet qu’à l’absence de repères communs. Tant que chacun parle depuis son point de vue, avec ses propres critères, l’alignement reste une intention. Dès que l’organisation accepte de définir, puis d’observer, ce qui se passe réellement entre la génération d’un contact et sa prise en charge commerciale, la conversation change de nature.
La notion de “lead de qualité” mérite d’être abordée avec précision, car elle cristallise beaucoup d’incompréhensions. Côté marketing, la qualification repose généralement sur des critères de ciblage et de comportement. Côté commercial, elle s’apprécie à l’aune d’un potentiel d’opportunité à court ou moyen terme. Ces deux lectures coexistent dans la plupart des organisations, sans toujours être articulées.
Lorsque cette articulation n’est pas formalisée, le lead devient une promesse implicite, alors qu’il devrait être considéré comme une hypothèse structurée. Une hypothèse suffisamment solide pour justifier une prise de contact, mais dont la valeur réelle ne peut être confirmée qu’au moment de l’échange commercial. Tant que cette logique n’est pas partagée, la discussion sur la qualité reste stérile, chacun jugeant avec ses propres critères ce qui n’a pas été conçu pour être évalué de la même manière.
La rapidité de traitement des leads est souvent interprétée comme un indicateur d’engagement des équipes commerciales. Dans les faits, elle révèle surtout la manière dont l’organisation hiérarchise ses priorités. Lorsqu’aucune règle explicite ne permet de distinguer ce qui mérite une prise de contact rapide de ce qui peut attendre, chaque commercial arbitre individuellement, en fonction de sa charge, de son pipe existant et de sa perception de la valeur.
Ce fonctionnement individuel produit des résultats très variables et rend toute amélioration collective difficile. Le délai de traitement cesse alors d’être un indicateur opérationnel pour devenir un angle mort. À l’inverse, lorsqu’il est observé de manière systématique, il met en lumière des sujets plus profonds : adéquation du ciblage, clarté des critères de transmission, capacité de l’équipe à absorber la demande générée.
Mesurer l’alignement consiste avant tout à observer la continuité du parcours, depuis la génération d’un contact jusqu’à sa transformation éventuelle en opportunité. Cette continuité repose sur des éléments simples, mais exigeants : des définitions partagées, une traçabilité des étapes et une discipline dans le traitement.
Lorsque l’organisation est capable d’identifier combien de leads transmis par le marketing sont effectivement pris en charge, dans quels délais et avec quel résultat de qualification, elle sort du registre de l’opinion pour entrer dans celui du pilotage. Les désaccords ne disparaissent pas, mais ils s’appuient désormais sur des faits observables, ce qui change profondément la nature des arbitrages.
À ce stade, la formalisation d’un accord de service entre marketing et commercial devient un levier structurant. Un SLA n’a pas vocation à rigidifier les équipes, mais à clarifier les attentes réciproques. Il explicite ce que le marketing s’engage à transmettre, ce que le commerce s’engage à traiter, dans quels délais et avec quel retour d’information.
Cette formalisation a un effet souvent sous-estimé : elle transforme des tensions implicites en sujets techniques. Les discussions quittent alors le terrain de la justification pour se concentrer sur l’amélioration du système. C’est précisément à ce moment que la direction générale retrouve un rôle central, non pour arbitrer des conflits, mais pour garantir la cohérence de l’ensemble.
La mesure de l’alignement prend tout son sens lorsqu’elle alimente une lecture commune du pipeline. Un pipeline partagé ne se résume pas à un chiffre consolidé. Il constitue une représentation de la dynamique commerciale, à condition que les statuts soient utilisés de manière cohérente et que les données reflètent la réalité du terrain.
Dans ce cadre, un outil comme HubSpot peut jouer un rôle structurant, en tant que référentiel commun et support de décision. Sa valeur ne réside pas dans la sophistication des tableaux de bord, mais dans sa capacité à rendre visibles les enchaînements réels entre marketing et sales. Lorsque cette visibilité existe, les décisions gagnent en rapidité et en cohérence, car elles s’appuient sur une compréhension partagée de la situation.
Lorsque la qualité des leads et la rapidité de traitement deviennent observables, la direction générale sort progressivement d’une posture d’arbitrage réactif. Les discussions portent davantage sur les causes que sur les responsabilités, sur les ajustements que sur les reproches. La prévisibilité du pipe s’améliore, non parce que l’incertitude disparaît, mais parce qu’elle est mieux encadrée.
Ce déplacement est souvent vécu comme un soulagement. Le pilotage remplace l’urgence, la décision remplace l’interprétation. L’alignement cesse d’être un sujet récurrent pour devenir un fonctionnement intégré.
L’alignement entre direction générale, marketing et commercial ne repose pas sur une intention partagée, mais sur une capacité collective à observer et à décider. Tant que la qualité des leads et la rapidité de leur traitement restent des sujets de perception, la croissance conserve une part d’aléatoire difficile à maîtriser. Lorsqu’ils deviennent des éléments mesurables et discutés dans un cadre commun, l’organisation gagne en lisibilité et en stabilité. C’est à ce moment-là que l’alignement cesse d’être un discours pour devenir un levier de performance durable.
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Parce que la notion de “qualité” n’est pas définie au même moment du cycle pour le marketing et pour le commerce. Sans définition commune, le désaccord est inévitable.
Rarement. Elle dépend surtout des règles de priorisation, de la charge et de la valeur perçue du lead. Autrement dit : du système.
Pas nécessairement. Il faut surtout une meilleure continuité entre génération, transmission et qualification.
La Direction générale doit en être garante. Marketing et sales peuvent le co-construire, mais sans arbitrage DG, il n’est jamais tenu.
HubSpot permet de les rendre visibles et pilotables. Il ne remplace ni les décisions, ni la gouvernance.
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