Digital Marketing
Dans les organisations que j’observe et que j’accompagne, les équipes marketing et commerciales échangent beaucoup. Les comités se multiplient, les points de synchronisation aussi. Pourtant, le sentiment de désalignement persiste. Ce paradoxe s’explique simplement : la multiplication des échanges ne compense pas l’absence de décisions structurantes.
L’alignement ne se construit pas par accumulation de coordination. Il repose sur un cadre clair, explicite, tenu dans le temps. Or ce cadre ne peut être porté ni par le marketing, ni par le commerce. Il relève de la Direction générale, au sens plein du terme : celle qui fixe les priorités, hiérarchise les objectifs et assume les arbitrages.
Ce défaut de pilotage n’est pas l’apanage des grandes organisations. Il apparaît souvent de manière encore plus visible dans des structures de 50 à 300 personnes, où la proximité opérationnelle donne l’illusion d’un alignement naturel, tout en masquant l’absence de règles réellement partagées.
Il faut le dire sans détour : pour un dirigeant, l’alignement est rarement un sujet urgent. Il est moins visible qu’un deal stratégique, moins concret qu’un enjeu financier, moins gratifiant qu’un lancement produit. Il demande du temps, de la clarification et parfois des renoncements.
Je comprends cette tentation de le reléguer au second plan. Elle est humaine. Mais elle a un coût. Lorsque le cadre n’est pas posé en amont, la Direction générale se retrouve à arbitrer dans l’urgence, sur la base de signaux contradictoires, sans disposer d’une lecture stabilisée de la situation. L’alignement n’est alors traité que lorsqu’il devient un problème aigu, jamais comme un levier structurant.
Dans les faits, ce que l’on qualifie de désalignement est souvent le résultat de décisions non prises ou partiellement assumées. La Direction générale attend de la croissance, tout en laissant coexister plusieurs priorités. Elle demande des résultats au marketing sans préciser son rôle exact dans le cycle de vente. Elle sollicite le commerce sur des objectifs chiffrés tout en modifiant régulièrement les axes stratégiques.
Dans ce contexte, chaque fonction agit de manière rationnelle au regard de ses propres contraintes. Le marketing optimise ce sur quoi il est évalué. Le commerce priorise ce qu’il juge le plus efficace à court terme. La Direction générale arbitre au fil de l’eau, parfois à l’instinct. Personne ne fait mal son travail. Le système, en revanche, n’est pas conçu pour produire de l’alignement.
Il existe une confusion fréquente entre déléguer l’exécution et déléguer le pilotage. La première est nécessaire. La seconde crée une zone grise qui fragilise l’ensemble de l’organisation.
L’alignement suppose de répondre explicitement à un certain nombre de questions structurantes : quels marchés prioriser, quels types de revenus développer, quel rôle confier au marketing dans la trajectoire commerciale, à partir de quels critères une opportunité mérite un traitement prioritaire. Tant que ces réponses restent implicites, l’alignement repose sur des interprétations individuelles et se délite dès que la pression augmente.
Dans la pratique, tout travail d’alignement commence par une clarification du cap, des rôles et des critères de décision, avant toute activation marketing ou commerciale. Sans ce socle, les actions s’empilent sans produire de trajectoire lisible.
Les signes d’un désalignement durable sont rarement spectaculaires. Ils se manifestent dans des détails apparemment anodins : des chiffres interprétés différemment selon les équipes, des notions clés comme “lead” ou “opportunité” utilisées sans définition partagée, des priorités qui évoluent sans décision formalisée.
Lorsque le marketing est évalué sur des résultats qu’il ne maîtrise pas directement, ou lorsque le commerce traite les leads selon des critères individuels faute de cadre commun, le désalignement devient mécanique. Aucun effort relationnel ne peut compenser durablement cette absence de structure.
Un alignement solide repose sur peu d’éléments, mais ils doivent être clairs et opposables. Il commence par un cap de croissance explicite, se prolonge par un modèle de contribution marketing-commercial assumé par la Direction générale et s’incarne dans des définitions communes partagées par tous. Il s’entretient enfin par des rituels d’arbitrage orientés décisions, non par des réunions de statut.
Lorsque ce cadre existe, les tensions s’apaisent naturellement. Non parce que les désaccords disparaissent, mais parce qu’ils s’inscrivent dans un périmètre clair.
Ce n’est qu’à ce stade que les outils prennent leur pleine valeur. Un CRM comme HubSpot peut alors devenir une véritable colonne vertébrale de pilotage, en offrant une lecture commune des flux, des priorités et du pipeline. Il ne crée pas l’alignement. Il le rend visible et exploitable.
Lorsqu’aucune gouvernance claire n’existe, l’outil fige des incohérences déjà présentes. À l’inverse, lorsque le cadre est posé, il accélère la prise de décision et réduit considérablement les arbitrages tardifs.
Lorsque l’alignement est réellement pris en charge au niveau de la Direction générale, le quotidien du dirigeant se transforme. Les arbitrages deviennent plus simples, car ils reposent sur des faits partagés. Les tensions inter-équipes diminuent, car elles cessent d’être personnelles. La croissance gagne en lisibilité, même dans un environnement incertain.
L’alignement cesse alors d’être un sujet récurrent pour devenir un fonctionnement intégré, qui libère du temps et de l’énergie décisionnelle.
L’alignement entre direction générale, marketing et commercial ne relève ni d’une posture managériale ni d’un effort de communication interne. Il constitue un acte de pilotage stratégique. Tant que la Direction générale n’en assume pas pleinement la responsabilité, l’organisation continue de produire de l’activité sans construire de trajectoire durable. Lorsque ce rôle est clairement tenu, l’alignement cesse d’être un objectif abstrait et devient un levier de performance maîtrisée.
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La Direction générale. Parce qu’elle seule peut arbitrer les priorités, définir les règles de contribution et tenir un cadre dans la durée.
Parce qu’ils sont évalués sur des critères différents, à des temporalités différentes, sans gouvernance claire pour arbitrer.
Non. Un CRM structure la donnée. L’alignement vient des décisions, des règles et de la gouvernance. L’outil amplifie ce qui existe déjà.
Avant de changer d’outil, avant de lancer une nouvelle campagne, avant d’exiger plus de performance. L’alignement est un préalable, pas un correctif.
Un pipe plus lisible, des priorités stables, des décisions plus rapides et une organisation beaucoup moins énergivore pour le dirigeant.
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