Digital Marketing
Dans les organisations que j’accompagne, les équipes marketing connaissent généralement bien leurs cibles, leurs marchés et leurs messages. Les équipes commerciales maîtrisent leurs cycles de vente, leurs comptes et leurs priorités. Les difficultés apparaissent moins dans l’exécution que dans la manière dont ces deux fonctions sont articulées.
Le marketing opère dans une logique de création et de maturation de la demande. Le commercial agit dans une logique de conversion et de closing. Ces deux temporalités coexistent, sans toujours être pensées ensemble. Lorsqu’aucun cadre ne relie explicitement ces logiques, la tension devient structurelle. Elle ne disparaît ni avec de la bonne volonté, ni avec des réunions supplémentaires.
La question de la qualité des leads illustre parfaitement ce défaut de conception. Elle concentre des attentes contradictoires dans un même mot, sans jamais expliciter ce qu’il recouvre réellement.
Côté marketing, la qualification repose sur l’adéquation à une cible, sur un signal d’intérêt, sur un comportement observé. Côté commercial, elle se mesure à la probabilité de transformer cet intérêt en opportunité concrète. Ces deux approches ne s’opposent pas. Elles interviennent à des moments différents du cycle.
Lorsque cette distinction n’est pas formalisée, le lead devient un objet ambigu, à la fois promesse et hypothèse. Le marketing se voit reprocher de transmettre des contacts insuffisamment mûrs. Le commerce se protège en filtrant, parfois tardivement, ce qui lui parvient. Le désalignement s’installe sans qu’aucune des deux équipes ne soit réellement en tort.
Dans beaucoup d’organisations B2B que j’accompagne, la mission du marketing reste formulée autour de la génération de leads. Cette formulation a l’avantage de la simplicité, mais elle occulte une partie essentielle du problème. Générer des leads n’est qu’un point de départ. Ce qui crée de la valeur, c’est la continuité entre cette génération et la capacité de l’organisation à qualifier, nourrir et transformer la demande.
Lorsque cette continuité n’est pas pensée, le marketing optimise ce qui lui est demandé, le commerce gère ce qu’il peut absorber et la direction générale constate une performance irrégulière sans toujours en identifier les causes. L’activité augmente, la lisibilité diminue.
Si le système est mal conçu, le tri opéré par les commerciaux devient un mécanisme de compensation. Il permet de protéger le temps, de prioriser les opportunités perçues comme les plus prometteuses, d’absorber une demande hétérogène. Ce tri individuel n’est ni illogique ni fautif. Il est la conséquence directe de l’absence de règles collectives.
Le problème apparaît lorsque ce filtrage devient invisible. Les leads non traités disparaissent du radar, les retours terrain ne sont pas structurés et le marketing continue à produire sans disposer d’enseignements exploitables. La chaîne de valeur se fragmente, sans qu’il soit possible d’identifier précisément où et pourquoi.
Un alignement durable entre marketing et commercial repose sur une conception explicite de leur contribution respective à la création de revenu. Le marketing n’alimente pas une machine commerciale. Il structure une demande, la rend lisible, la prépare à être travaillée. Le commercial ne consomme pas des leads. Il transforme une intention en décision, dans un cadre donné.
Entre ces deux fonctions, des règles doivent exister. Elles portent sur les critères de transmission, sur les délais de traitement, sur les retours attendus. Lorsqu’elles sont absentes ou implicites, les équipes improvisent. Lorsqu’elles sont claires et tenues, les échanges gagnent en qualité et en efficacité.
À partir du moment où l’architecture est clarifiée, les outils prennent une fonction structurante. Un CRM comme HubSpot permet alors de matérialiser cette continuité entre marketing et sales, à condition qu’il soit utilisé comme un référentiel commun plutôt que comme un outil de reporting ou de contrôle.
La valeur de l’outil réside dans sa capacité à rendre visibles les parcours réels des contacts, les délais de traitement, les statuts intermédiaires. Il ne corrige pas les incohérences du système. Il les expose. Et c’est précisément cette exposition qui permet de progresser.
Lorsque l’architecture est repensée, la direction marketing cesse d’être jugée uniquement sur des volumes. Sa contribution devient plus lisible, plus directement reliée au cycle de revenu. Les échanges avec le commerce s’appuient davantage sur des faits observables que sur des impressions. Le rôle du marketing se renforce, non par une revendication de légitimité, mais par son intégration réelle dans le pilotage de la croissance.
Le désalignement entre marketing et sales ne relève pas d’un manque de collaboration. Il découle d’une conception incomplète de la chaîne de valeur du revenu. Tant que les organisations demanderont aux équipes de compenser par leur comportement ce qui n’a pas été pensé au niveau du système, la tension persistera. Lorsqu’elles acceptent de concevoir explicitement cette articulation, l’alignement cesse d’être un sujet récurrent et devient un fonctionnement durable.
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Parce qu’ils ne partagent ni les mêmes objectifs, ni les mêmes définitions, ni les mêmes temporalités. Sans cadre commun, le débat est insoluble.
Non. Mais il doit être responsable d’une contribution explicite au cycle de revenu, définie avec la Direction générale.
Rarement. Dans la majorité des cas, les équipes coopèrent autant que le système le leur permet.
Un CRM structure les flux et la donnée. L’alignement vient des règles, des responsabilités et de la gouvernance. L’outil n’est qu’un support.
Moins de tension, plus de lisibilité, une meilleure exploitation des opportunités et un pilotage du revenu beaucoup plus prévisible.
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